周鴻祎：互聯(lián)網(wǎng)公司是怎么衰落的

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360公司董事長/周鴻祎(為《IT時代周刊》創(chuàng)刊十周年而作)

周鴻祎簡介：周鴻祎出生于1970年10月，湖北黃岡人，畢業(yè)于西安交大管理學(xué)院系統(tǒng)工程系，獲碩士學(xué)位。曾就職方正集團(tuán)，先后擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理、 研發(fā)中心常務(wù)副主任等職;1998年10月創(chuàng)建3721公司;2003年3721公司被雅虎收購后，出任雅虎中國區(qū)總裁;2005年任職期滿，周鴻袆離開 雅虎中國，并以投資合伙人的身份加盟IDG;2006年3月，創(chuàng)建360公司，出任董事長一職。

互聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展了不到二十年，出現(xiàn)的公司不少，留下來的卻不多。這些公司衰落的原因很多，要是遇到惡劣的商業(yè)環(huán)境，那屬于天災(zāi)，誰也避免不了，但都?xì)w結(jié)于外部原因，我認(rèn)為那是不負(fù)責(zé)任的。

這些衰落的互聯(lián)網(wǎng)公司到底有哪些共性呢?我總結(jié)了以下幾類。

第一類，拷貝國外的商業(yè)模式。

早些年，大家都在拷貝美國模式。有些人在美國看到新東西，立馬打個時間差，把它帶回中國，搶得先發(fā)優(yōu)勢。但現(xiàn)在不一樣了，那邊發(fā)布一個新網(wǎng)站，這里 很快就能知道。此外，VC也會把一些好的模式介紹到中國來。國內(nèi)像騰訊、百度、新浪和搜狐這樣的巨頭公司，解決了生存問題之后，都會密切關(guān)注全球新模式。 在模仿的過程中，它們更有能力去解決問題，比如政府公關(guān)。而小公司一旦遇到這樣的問題，可能就做不下去。所以，抄襲美國模式作為一種核心競爭力的機(jī)會已經(jīng) 不存在了。而且，我認(rèn)為這也是一種非常危險的模式。

美國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展程度跟中國不一樣。中國網(wǎng)民基數(shù)龐大，但大多是低收入人群，美國的幾億網(wǎng)民卻是中產(chǎn)階級。兩個國家的文化背景、行為習(xí)慣也都不一樣， 即使把美國模式搬到中國來，也要有所變化。說實話，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里很多人都存在濃厚的投機(jī)心理，盲目拷貝，不愿探索，結(jié)果拷貝過來后才發(fā)現(xiàn)不符合中國國 情，這種簡單模仿的成功率一定很低。對此，最有力的證明是，那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶著他們在美國被證明成功的商業(yè)模式得意洋洋地來到中國，但到最后都是水土不 服。

第二類，模式本身沒有問題，但是對用戶沒有價值。

五年前，SP大行其道，這種通過手機(jī)收費(fèi)的增值服務(wù)實際上是一種微支付，用戶每個月只要花五到十塊錢，模式非常好。但很多SP急功近利，不是考慮怎 么把服務(wù)做好，而是把用戶當(dāng)羔羊來宰，設(shè)計出各種各樣的欺詐陷阱，很多用戶被“訂”了服務(wù)，自己都不知道。有的SP甚至直接勾結(jié)運(yùn)營商從用戶賬戶強(qiáng)行扣 錢，最后這個行業(yè)被毀掉了。

我一直強(qiáng)調(diào)，要把一件事做成功，你一定要重視用戶價值，一定要將其放在公司收入之上。相反，如果不重視用戶價值，為了公司一時的商業(yè)利益，對用戶不是過度開采，就是做出傷害其利益的事，最后用戶忍無可忍，還是會用腳投票拋棄你的。

第三類，沒有從用戶需求出發(fā)，缺乏核心產(chǎn)品。

我一直認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，一個完整的商業(yè)模式一定要有產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一定是為用戶服務(wù)，這樣才能創(chuàng)造商業(yè)價值。只有創(chuàng)造了價值才有用戶，才能建立相應(yīng)的營銷模式。但是，我見過有些公司缺乏市場模式，不知道怎樣細(xì)分市場，也不知道瞄準(zhǔn)什么樣的用戶人群。

第四類，沒創(chuàng)造什么產(chǎn)品，企圖依靠資源獲得成功。

一開始他會說，我能搞到什么資源，我可以怎么樣。聽起來也許你會怦然動心，讓人覺得他跟政府、運(yùn)營商、大國企合作就能掙到錢。事實證明，這樣的公司 肯定不會成功。因為這種公司最缺的是對互聯(lián)網(wǎng)精神的理解，它根本就沒有為用戶服務(wù)的理念，所以它不會形成用戶基礎(chǔ)。中國成功的互聯(lián)網(wǎng)公司中，基本上見不到 只依靠政府支持就能成功的。

互聯(lián)網(wǎng)是虛擬的東西，沒有用戶至上的服務(wù)精神很難做成功。最典型的例子就是綠壩，它根本無視用戶的利益，想通過政府的指令強(qiáng)行到每個人的電腦里插扛子，它的下場我們都有目共睹。

第五類，商業(yè)模式太過復(fù)雜。

一種商業(yè)模式不光要滿足用戶需求，還要把產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)系起來，這個模式才能做下去。比如說，現(xiàn)在出現(xiàn)不少做城市生活社區(qū)的搜索網(wǎng)站。首先，它要說 服商家跟它合作，但商家卻關(guān)心它的用戶數(shù)量多不多。同時，它還要鼓勵用戶上線，用戶卻說，你都沒有什么商家，我上來找什么東西呢?所以，它們就變成了兩線 作戰(zhàn)。

我覺得這種模式的失敗率相當(dāng)高，因為它永遠(yuǎn)存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰(zhàn)。最終我可能要搞定幾方，但剛開始的時候，一定要先能解決一方。

第六類，是我自己領(lǐng)悟的，就是太早掙錢的模式不容易成功。

從做大的角度講，互聯(lián)網(wǎng)公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單，如果模式很清晰，巨頭都會來做，哪里還給你機(jī)會。比如說，幫商家賣電子打折券。一 些門戶巨頭根本不用多想，就毫不猶豫地沖進(jìn)來了，對小公司而言這種模式就不太容易成功。另一種情況是，早期掙到錢之后，容易讓團(tuán)隊產(chǎn)生小富即安的感覺，很 可能就變成一個小盆景——能掙小錢但做不大。相反，像當(dāng)年的QQ、搜索，今天的微博，大家在看不清的同時也給他們成長的空間和機(jī)會，他們一旦聚集了巨大的 用戶群，很容易建立掙錢的機(jī)會。