周鴻祎：互聯(lián)網(wǎng)公司是怎么衰落的

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360公司董事長(zhǎng)/周鴻祎(為《IT時(shí)代周刊》創(chuàng)刊十周年而作)

周鴻祎簡(jiǎn)介：周鴻祎出生于1970年10月，湖北黃岡人，畢業(yè)于西安交大管理學(xué)院系統(tǒng)工程系，獲碩士學(xué)位。曾就職方正集團(tuán)，先后擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理、 研發(fā)中心常務(wù)副主任等職;1998年10月創(chuàng)建3721公司;2003年3721公司被雅虎收購(gòu)后，出任雅虎中國(guó)區(qū)總裁;2005年任職期滿(mǎn)，周鴻袆離開(kāi) 雅虎中國(guó)，并以投資合伙人的身份加盟IDG;2006年3月，創(chuàng)建360公司，出任董事長(zhǎng)一職。

互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)發(fā)展了不到二十年，出現(xiàn)的公司不少，留下來(lái)的卻不多。這些公司衰落的原因很多，要是遇到惡劣的商業(yè)環(huán)境，那屬于天災(zāi)，誰(shuí)也避免不了，但都?xì)w結(jié)于外部原因，我認(rèn)為那是不負(fù)責(zé)任的。

這些衰落的互聯(lián)網(wǎng)公司到底有哪些共性呢?我總結(jié)了以下幾類(lèi)。

第一類(lèi)，拷貝國(guó)外的商業(yè)模式。

早些年，大家都在拷貝美國(guó)模式。有些人在美國(guó)看到新東西，立馬打個(gè)時(shí)間差，把它帶回中國(guó)，搶得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在不一樣了，那邊發(fā)布一個(gè)新網(wǎng)站，這里 很快就能知道。此外，VC也會(huì)把一些好的模式介紹到中國(guó)來(lái)。國(guó)內(nèi)像騰訊、百度、新浪和搜狐這樣的巨頭公司，解決了生存問(wèn)題之后，都會(huì)密切關(guān)注全球新模式。 在模仿的過(guò)程中，它們更有能力去解決問(wèn)題，比如政府公關(guān)。而小公司一旦遇到這樣的問(wèn)題，可能就做不下去。所以，抄襲美國(guó)模式作為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)已經(jīng) 不存在了。而且，我認(rèn)為這也是一種非常危險(xiǎn)的模式。

美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展程度跟中國(guó)不一樣。中國(guó)網(wǎng)民基數(shù)龐大，但大多是低收入人群，美國(guó)的幾億網(wǎng)民卻是中產(chǎn)階級(jí)。兩個(gè)國(guó)家的文化背景、行為習(xí)慣也都不一樣， 即使把美國(guó)模式搬到中國(guó)來(lái)，也要有所變化。說(shuō)實(shí)話，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里很多人都存在濃厚的投機(jī)心理，盲目拷貝，不愿探索，結(jié)果拷貝過(guò)來(lái)后才發(fā)現(xiàn)不符合中國(guó)國(guó) 情，這種簡(jiǎn)單模仿的成功率一定很低。對(duì)此，最有力的證明是，那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶著他們?cè)诿绹?guó)被證明成功的商業(yè)模式得意洋洋地來(lái)到中國(guó)，但到最后都是水土不 服。

第二類(lèi)，模式本身沒(méi)有問(wèn)題，但是對(duì)用戶(hù)沒(méi)有價(jià)值。

五年前，SP大行其道，這種通過(guò)手機(jī)收費(fèi)的增值服務(wù)實(shí)際上是一種微支付，用戶(hù)每個(gè)月只要花五到十塊錢(qián)，模式非常好。但很多SP急功近利，不是考慮怎 么把服務(wù)做好，而是把用戶(hù)當(dāng)羔羊來(lái)宰，設(shè)計(jì)出各種各樣的欺詐陷阱，很多用戶(hù)被“訂”了服務(wù)，自己都不知道。有的SP甚至直接勾結(jié)運(yùn)營(yíng)商從用戶(hù)賬戶(hù)強(qiáng)行扣 錢(qián)，最后這個(gè)行業(yè)被毀掉了。

我一直強(qiáng)調(diào)，要把一件事做成功，你一定要重視用戶(hù)價(jià)值，一定要將其放在公司收入之上。相反，如果不重視用戶(hù)價(jià)值，為了公司一時(shí)的商業(yè)利益，對(duì)用戶(hù)不是過(guò)度開(kāi)采，就是做出傷害其利益的事，最后用戶(hù)忍無(wú)可忍，還是會(huì)用腳投票拋棄你的。

第三類(lèi)，沒(méi)有從用戶(hù)需求出發(fā)，缺乏核心產(chǎn)品。

我一直認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，一個(gè)完整的商業(yè)模式一定要有產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一定是為用戶(hù)服務(wù)，這樣才能創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。只有創(chuàng)造了價(jià)值才有用戶(hù)，才能建立相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)模式。但是，我見(jiàn)過(guò)有些公司缺乏市場(chǎng)模式，不知道怎樣細(xì)分市場(chǎng)，也不知道瞄準(zhǔn)什么樣的用戶(hù)人群。

第四類(lèi)，沒(méi)創(chuàng)造什么產(chǎn)品，企圖依靠資源獲得成功。

一開(kāi)始他會(huì)說(shuō)，我能搞到什么資源，我可以怎么樣。聽(tīng)起來(lái)也許你會(huì)怦然動(dòng)心，讓人覺(jué)得他跟政府、運(yùn)營(yíng)商、大國(guó)企合作就能掙到錢(qián)。事實(shí)證明，這樣的公司 肯定不會(huì)成功。因?yàn)檫@種公司最缺的是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)精神的理解，它根本就沒(méi)有為用戶(hù)服務(wù)的理念，所以它不會(huì)形成用戶(hù)基礎(chǔ)。中國(guó)成功的互聯(lián)網(wǎng)公司中，基本上見(jiàn)不到 只依靠政府支持就能成功的。

互聯(lián)網(wǎng)是虛擬的東西，沒(méi)有用戶(hù)至上的服務(wù)精神很難做成功。最典型的例子就是綠壩，它根本無(wú)視用戶(hù)的利益，想通過(guò)政府的指令強(qiáng)行到每個(gè)人的電腦里插扛子，它的下場(chǎng)我們都有目共睹。

第五類(lèi)，商業(yè)模式太過(guò)復(fù)雜。

一種商業(yè)模式不光要滿(mǎn)足用戶(hù)需求，還要把產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)系起來(lái)，這個(gè)模式才能做下去。比如說(shuō)，現(xiàn)在出現(xiàn)不少做城市生活社區(qū)的搜索網(wǎng)站。首先，它要說(shuō) 服商家跟它合作，但商家卻關(guān)心它的用戶(hù)數(shù)量多不多。同時(shí)，它還要鼓勵(lì)用戶(hù)上線，用戶(hù)卻說(shuō)，你都沒(méi)有什么商家，我上來(lái)找什么東西呢?所以，它們就變成了兩線 作戰(zhàn)。

我覺(jué)得這種模式的失敗率相當(dāng)高，因?yàn)樗�永遠(yuǎn)存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實(shí)際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰(zhàn)。最終我可能要搞定幾方，但剛開(kāi)始的時(shí)候，一定要先能解決一方。

第六類(lèi)，是我自己領(lǐng)悟的，就是太早掙錢(qián)的模式不容易成功。

從做大的角度講，互聯(lián)網(wǎng)公司剛開(kāi)始的模式一定看不清。道理很簡(jiǎn)單，如果模式很清晰，巨頭都會(huì)來(lái)做，哪里還給你機(jī)會(huì)。比如說(shuō)，幫商家賣(mài)電子打折券。一 些門(mén)戶(hù)巨頭根本不用多想，就毫不猶豫地沖進(jìn)來(lái)了，對(duì)小公司而言這種模式就不太容易成功。另一種情況是，早期掙到錢(qián)之后，容易讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生小富即安的感覺(jué)，很 可能就變成一個(gè)小盆景——能掙小錢(qián)但做不大。相反，像當(dāng)年的QQ、搜索，今天的微博，大家在看不清的同時(shí)也給他們成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)，他們一旦聚集了巨大的 用戶(hù)群，很容易建立掙錢(qián)的機(jī)會(huì)。