Win7之家（ www.airtaxifl.com）：微軟“采”后被IBM“摘”的蓮花
來源：《中國計算機報》 作者：姜洪軍
“第一次看到Lotus 1-2-3，我就知道我們遇到麻煩了。”
1983年，蓮花公司的Lotus 1-2-3軟件面世后，后來被譽為“Word軟件之父”、時任微軟首席架構(gòu)師的查爾斯·西蒙尼這樣說。
叛逆的特立獨行者
“我們來自不同的世界。”1983年，DEC CEO奧爾森找到蓮花公司的創(chuàng)始人米切·卡普蘭，希望蓮花公司幫DEC開發(fā)軟件，但卡普蘭用這樣的話拒絕了
在上個世紀80年代，DEC一度是業(yè)內(nèi)僅次于IBM的第二號IT巨頭，其CEO奧爾森還上了美國《財富》封面，被該刊評為“全美歷史上最成功的企業(yè)家”。但奧爾森對PC有偏見，稱“我們沒有理由認為人們需要家用電腦”。
蓮花中國公司辦公室舊照
蓮花公司過去的產(chǎn)品廣告
后來，迫于潮流，DEC開發(fā)了自己的PC。有媒體稱：“那的確是一輛真正潔凈的小汽車，但它卻沒有汽油。”因為沒有合適的軟件在DEC的PC上運行，奧爾森找到卡普蘭，希望雙方能夠合作，但卡普蘭竟然拒絕了這個大主顧。要知道，微軟當時就是因為傍上了IBM而飛黃騰達的，此時IT界第二號的公司找上門來，可卡普蘭卻因為奧爾森與他的理念不同而拒絕合作�？ㄆ仗m認為，奧爾森眼中的PC與自己世界中的PC，就像桔子和蘋果一樣，截然不同。
卡普蘭屬于作家海明威提到的“迷茫的一代”。上個世紀60年代，卡普蘭是一名典型的嬉皮士，留長發(fā)，穿牛仔，聽貓王的歌，無所事事。他曾經(jīng)為了追求刺激，服用違禁藥品，被家人押送進戒毒所，孤獨面壁，喃喃自語。
從戒毒所出來后，卡普蘭進了耶魯大學。求知欲旺盛的卡普蘭廣泛接觸心理學、語言學和新興的計算機科學，他對自動控制理論頗有研究。在讀心理學研究生期間，卡普蘭在一家精神病院打工。那家精神病院的計算機設備當時比較先進，卡普蘭對計算機技術(shù)的鉆研漸漸到了癡迷的地步。他經(jīng)常在計算機商店的櫥窗前一站就是數(shù)小時，對著新上市的計算機產(chǎn)品目不轉(zhuǎn)睛。隨后卡普蘭考入麻省理工斯隆商學院攻讀MBA。沒多久后他覺得無趣就退學了，輾轉(zhuǎn)到了硅谷。
卡普蘭后來的故事就屬于有為青年的范本了。他和合伙人創(chuàng)立了Visi繪圖公司，制作繪圖軟件。產(chǎn)品在市場上快速走紅。一年后，卡普蘭以1200萬美元的價格把Visi繪圖公司賣掉，在商業(yè)上獲得了首次成功。
成為百萬富翁的卡普蘭做了幾個月的軟件研發(fā)經(jīng)理，覺得很悶�？ㄆ仗m發(fā)現(xiàn)只有在開辦自己的公司時，他才能快樂。1981年，他和創(chuàng)業(yè)伙伴通過融資創(chuàng)辦了蓮花公司。
1983年，蓮花公司推出自己的第一款產(chǎn)品Lotus 1-2-3，在出售的磁盤上還附贈了一個培訓軟件。這開了商業(yè)軟件提供服務的先河。卡普蘭還借鑒傳統(tǒng)服務業(yè)的服務模式，在軟件公司開設客戶服務部門。這隨后被微軟、IBM等公司所仿效，用來提高客戶滿意度。
當時，業(yè)務蒸蒸日上的微軟已推出了它的第一款電子制表軟件Multiplan，借在DOS操作系統(tǒng)上的成功之勢，Multiplan一度攻城略地。但Lotus 1-2-3推出后，微軟的Multiplan節(jié)節(jié)敗退，被趕出了該市場。
吃蓮花的奧德賽
蓋茨著手布置反擊，決定開發(fā)一個更好的制表軟件，與Lotus 1-2-3一決高下。這就是Excel的前身，微軟的開發(fā)代號為奧德賽(Odyssey)。在荷馬史詩《奧德賽》中，奧德賽的船員在蓮花樂園里吃了有致幻作用的蓮花。微軟意在吃掉蓮花。
此時，微軟MS-DOS2.0升級版本問世，這是一個為IBM PC設計的升級版。當年的公開出版物介紹，微軟當時有個計劃，“要么蓮花不運行，要么DOS不啟動”。他們將一些指令寫入秘密程序中，使得蓮花軟件被導入時，PC就會出現(xiàn)死機現(xiàn)象。據(jù)稱，當時只有三四個微軟人員知曉此事。不過，蓮花公司很快明白過來，解決了這個問題。此事告一段落后，Lotus 1-2-3軟件憑著出色的性能，很快占據(jù)了IBM PC市場。
當時除了操作系統(tǒng)外，應用軟件也是微軟的必爭之地，但蓮花軟件在IBM PC上的地位短期難以撼動。于是微軟決定另選突破口，這個方向是蘋果電腦。
蓮花也針鋒相對，計劃在蘋果電腦上如法炮制，將微軟徹底趕出制表市場。蓮花推出了Jazz。Jazz集成了當時流行的幾種軟件功能，包括數(shù)據(jù)庫、字處理、圖形處理等。
Lotus 1-2-3的成功，讓蘋果公司先入為主看好蓮花公司，此時被IBM PC壓得喘不過來氣的蘋果公司甚至殷切期盼Jazz能作為一個出色的應用軟件為自己的硬件打氣。
蓮花先聲奪人。當蓮花Jazz首次向外展示時，蓋茨派人前去打探，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其許多功能確實比微軟的Excel要好。蓋茨不敢掉以輕心。他首先調(diào)換了原來的項目負責人，從王安公司挖來技術(shù)骨干來擔綱負責。
1984年11月，蓮花Jazz面世，但沒有得到喬布斯和蘋果CEO 約翰·斯庫利(John Sculley)的青睞。他們認為，蓮花Jazz沒有達到自己的期望狀態(tài)，而且蓮花公司稱為了追求完美，Jazz需要晚幾個月才能正式商用。此時蘋果Macintosh已全面亮相，蘋果急需與之相得益彰的應用軟件。喬布斯對此憂心忡忡，他對幾次延期推出的蓮花Jazz非常惱火。
1985年3月2日，微軟的Excel在紐約公開展示。蓋茨邀請喬布斯前去觀摩。喬布斯看后交口稱贊。蘋果隨后與微軟達成了合作協(xié)議。在市場的反應上，用戶也認為Excel在蘋果Macintosh上的表現(xiàn)可以與Lotus 1-2-3在IBM PC上的效果相媲美。
此時IBM PC的市場份額要遠遠高于蘋果Macintosh，也就是說微軟的Excel從總體上來看仍不及蓮花。此時新的力量正在滋生，這就是康柏、AST等PC廠商的崛起。他們?yōu)槲④浀陌l(fā)展提供了廣闊的空間。
1987年10月6日，微軟的Windows 2.0面世。與Windows 1.0先比，其最大的不同是捆綁了Excel 2.0。隨著Windows的普及，Excel給蓮花帶來的壓力越來越大。
殘酷的搏斗
“這是一場殘酷的搏斗。”上個世紀90年代初期，時任蓮花公司CEO的吉姆·曼茲(Jim Manzi)這樣形容蓮花轉(zhuǎn)型的艱難。上個世紀80年代中期后，隨著微軟Windows的成功推廣，Lotus 1-2-3在個人用戶市場日漸式微，蓮花公司面臨著進退維谷的的局面，不知道是繼續(xù)改進自己的表處理軟件以反擊微軟，還是實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，另辟戰(zhàn)場。最后蓮花決定轉(zhuǎn)型，不再與微軟正面進攻，而是展開側(cè)擊。
蓮花公司將目光投射在曙光已現(xiàn)的網(wǎng)絡世界，著力發(fā)展可供網(wǎng)絡同步運算使用的軟件Notes，把產(chǎn)品定位在針對企業(yè)級市場的群組軟件。Notes能使數(shù)十人，甚至數(shù)百人通過自己的電腦相互交流文件并進行討論，這樣可以避開在單臺電腦上運算能力強大的微軟。
Notes是蓮花公司埋下的一支奇兵。早在1984年，在蓮花公司的資助下，Iris公司就開始為蓮花公司開發(fā)Lotus Notes。具有遠見卓識的奠基者們很快就形成了創(chuàng)建一個虛擬社區(qū)的設想。原Iris工程副總裁湯姆·迪亞茲(Tom Diaz)說，“在1984年考慮開發(fā)團體通信軟件是很古怪的，因為當時多數(shù)人還沒有接觸過電子郵件系統(tǒng)……產(chǎn)品遠遠走在了時代的前面。這是第一個商業(yè)客戶機/服務器產(chǎn)品。”后來，蓮花公司全資收購Iris公司。
Notes成為蓮花公司的新焦點。為了加速Notes的發(fā)展，蓮花公司聯(lián)系了數(shù)千家銷售伙伴，向廣大企業(yè)級用戶推廣Notes。其效果不錯�！敦敻弧冯s志評價說：“在電腦群組軟件市場中，蓮花公司占據(jù)領導地位。他們的Notes產(chǎn)品正快速成為電腦網(wǎng)絡中的重要角色，就像過去Lotus 1-2-3在個人電腦上所扮演的角色一樣。”
但蓮花公司的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就。蓮花公司靠表處理軟件起家，公司元老級人物對此感情深厚，很多人反對舍棄表處理軟件而轉(zhuǎn)型。為此，蓮花公司人員變動很大。在最艱難的時刻，蓮花公司甚至有12位副總裁離職。好在蓮花公司董事會認可了公司轉(zhuǎn)型計劃，曼茲帶領團隊完成了這次“蝶變”。
上個世紀80年代，蓮花軟件是IBM PC上最受歡迎的軟件，兩家公司形成了共生關(guān)系。在蓮花軟件受到微軟的擠壓而被迫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，IBM PC也逐步?jīng)]落。1994年，IBM處于其史上最艱難的時期——它不僅在前一年巨虧80億美元，而且公司的決策層正要將其分拆為眾多獨立的小型業(yè)務公司。微軟的比爾·蓋茨甚至預言：“IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。”此時，拯救者郭士納登場了。
1993年4月，郭士納出任IBM董事長兼CEO。郭士納不僅否定了IBM肢解計劃，而且準備帶領IBM向服務和軟件轉(zhuǎn)型。1995年1月10日，IBM宣布將以前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡軟件部門合并，組成一個集團。這是IBM實施軟件戰(zhàn)略的開始。
當時IBM軟件集團負責人約翰·托馬斯在進行深度的市場調(diào)研后，認為IBM應該將蓮花公司收歸麾下。他確信，并購蓮花公司不僅能填充IBM軟件產(chǎn)品線的空隙，而且蓮花公司將成為IBM成功轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略支柱。
購并蓮花公司是IBM轉(zhuǎn)型的一個重要戰(zhàn)略步驟，但郭士納起初并不同意：“雖然這是一個一箭雙雕的大膽創(chuàng)意，但托馬斯花了5個月時間也沒有說服我。”
“白衣騎士”沒出現(xiàn)
不管曼茲是否合作，IBM都要買下蓮花公司。IBM以60元每股的價格發(fā)出現(xiàn)金要約。1995年6月5日，曼茲收到郭士納的最后“通牒”。
郭士納下定并購蓮花公司的決心后，指揮IBM開出高價，使蓮花公司的股票價格翻了一番。而且郭士納指示，如果蓮花公司不束手就縛，敢于進行反收購，IBM將隨時抬價，奉陪到底。IBM鐵了心要將蓮花公司收為己有。
震驚的曼茲馬上拒絕了。他起初希望AT&T公司能出面做個“白衣騎士”，以更高的價錢挑戰(zhàn)IBM。但AT&T沒有這樣做。
托馬斯為了順利推進交易和完成隨后的整合，在提出收購計劃前，就組建了一個由IBM的15個關(guān)鍵人物組成的小組來理清計劃的每一個細節(jié)，包括財務、法律和業(yè)務。IBM并購的目的不是要摧毀一個競爭對手，IBM擔心蓮花公司的頂尖軟件開發(fā)人員會離開，給IBM留下一個空殼。為此，IBM決定快速而體面地完成并購，并贏得蓮花公司的人心。
如果從財務角度考慮，IBM并購蓮花公司的時間可以往后推延一段，因為1995年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)充滿著諸多不確定性，蓮花公司面臨著市場的新一輪沖擊，其股票價格看跌。蓮花公司的Notes戰(zhàn)略初獲成功后，微軟也尾隨而至，推出了Microsoft Exchange。此外，還有幾家新興的對手也在躍躍欲試。但郭士納想要一支士氣高昂的、成建制的“軍團”，而不是一組打了敗仗、士氣全無的烏合之眾。此外，低價格的競標會引來更多的競標者，郭士納不想拖延，因此IBM在報價時就給出了一個合理線以上的高價。雖然曼茲的第一反應是拒絕，但考慮兩天之后，他接受了IBM給出的35億美元高價。
“從一個投資銀行家的角度來看，要約是完美無缺的。”時任蓮花公司副總裁的麥克·齊斯曼這樣評價。
在并購初期，外界對此并不看好。批評人士指出，蓮花公司將會被IBM的官僚沼澤所窒息，其獨特的、富有創(chuàng)新性的企業(yè)文化將迷失在IBM藍色巨人的海洋中�！度A爾街日報》1995年11月某一期頭版的一篇文章對IBM并購蓮花公司提出質(zhì)疑，認為IBM可能永遠也收不回為此付出的高價。
并購后發(fā)生的事情似乎佐證了這一點。曼茲在并購完成不久后就宣布辭職，事情似乎在朝著糟糕的一面發(fā)展。
曼茲辭職一個小時之后，托馬斯打電話給齊斯曼和原來蓮花公司的另外一位副總裁，約他們當天下午見面。托馬斯首先簡要地談了一下他的計劃，然后指出正確的做法是提拔蓮花公司內(nèi)部的人做領導——如果選派IBM的經(jīng)理作為蓮花公司的領導，會帶來災難性的結(jié)果，而從外面遴選合適的人會花去數(shù)月時間，且未必能找到合適的人，而且這樣做會向蓮花公司員工傳遞錯誤的信息。
托馬斯說：“你們是內(nèi)部人，你們來做這個工作怎么樣?”兩人均受寵若驚。
穿牛仔的IBM女麗人
1995年，IBM并購蓮花公司后不久，蓮花公司的技術(shù)人員曾試圖把IBM中國公司員工堵在門外，因為他們不愿意讓IBM妨礙蓮花公司原有技術(shù)的靈活性。IBM做出了讓步，允許蓮花公司在北京、上海、廣州和香港的員工與IBM員工分開辦公，并獨立運作業(yè)務。同時，IBM中國公司派遣由人力資源總監(jiān)和主要業(yè)務部門人員組成的并購小組負責與原蓮花公司員工進行溝通。
與此同時，托馬斯對蓮花公司的工程師說，IBM原有研發(fā)體系的大門向他們敞開，“如果你對IBM的技術(shù)感興趣，拿去便是”。托馬斯還對蓮花公司獨特的文化表示欣賞，并努力使其獨立于IBM之外。“我希望我們的一些雇員按照蓮花公司的行為方式工作。”托馬斯說。
1997年，IBM推出了自己的年度報告，封面人物是一個漂亮的身穿牛仔服的IBM女工程師，標題是“新藍色巨人”。
《i殤。外企志》記者手記
千金買骨與催化劑
“千金買骨”喻指渴慕人才，出自《戰(zhàn)國策》，說的是古代一位臣子去為國君買千里馬，卻只買了千里馬的骨頭回來。國君怒而不解。臣子說，如果大眾看見國君連千里馬的骨頭都肯用重金購回，就會認為國君是真想要千里馬，就會爭先恐后把千里馬送來。結(jié)果真如臣子所言，很快就有幾匹千里馬被呈送上來。
15年前，IBM用35億美元的價格收購蓮花公司。蓮花公司當時是否值這個價格，是個見仁見智的問題。不過IBM收購蓮花公司是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的奠基之作，其價值并非只是蓮花公司本身。
上個世紀90年代中期，IBM連續(xù)在CPU、操作系統(tǒng)、PC上失利，其競爭對手并非其傳統(tǒng)意義上的對手，而是企業(yè)文化和經(jīng)營思路都很另類的新銳對手，如英特爾、微軟和康柏等。當時IBM在技術(shù)和人才儲備上并不弱，但要把優(yōu)勢轉(zhuǎn)化出來需要一種催化劑。蓮花公司就扮演了這種角色。IBM力圖讓并購形成化學融合，而非簡單的資產(chǎn)的物理組合。
IBM可能接受了1985年并購羅姆公司、1991年并購麥塔佛公司后因企業(yè)文化融合問題而失敗的教訓，對傳承著狂野、叛逆因子的蓮花公司采取了欣賞和包容的態(tài)度，不是將蓮花融入IBM，而是把蓮花作為一個完全所有，但保持自己品牌的獨立子公司。收購前，IBM進行了周密的準備，組建了一個小組來理清計劃的每一個細節(jié);收購展開時，IBM則采取了快速推進的策略，力求對蓮花公司“保鮮”，為此付出高價也在所不惜;收購完成后，IBM對蓮花公司采取懷柔政策，不斷向原蓮花公司員工傳達IBM軟件的愿景，并一再強調(diào)IBM不再封閉，已經(jīng)采取更為開放的技術(shù)策略。IBM甚至組成一個并購小組，與蓮花公司的經(jīng)理人和核心員工進行一對一的溝通。IBM認為，留住這些種子員工，就等于留住了整個團隊。為了保證蓮花公司的文化不受干擾，避免IBM員工對蓮花公司的員工指手劃腳，IBM軟件負責人托馬斯在并購后第一年安排專人全天候負責兩個公司之間的溝通。
管理大師彼得·德魯克提到，成功并購應遵循這樣的原則：不管并購者預期的并購結(jié)果多么誘人，只有在被并購公司確信他們能為所并購的企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，而不是要求被并購公司為他們貢獻時，并購才會成功;要想取得成功，并購公司必須尊重被并購方的產(chǎn)品、市場和客戶。只有在這種原則指導下的并購才能成功完成整合。
編者的話
“新聞是易碎品，但要把它當成藝術(shù)品去雕琢。”梅爾文·門徹這樣說過。新聞除了當時記者的精深敘述外，還有一個外在的雕琢力量——時間。
在記錄20世紀中期以來信息化變革浪潮的浩瀚文字中，有一些特質(zhì)在熠熠閃亮，這些亮點不一定總是成功的榮耀，一些走過的彎路、失敗的技術(shù)和品牌，同樣是人類發(fā)展史上光輝的實踐。記錄他們一閃而過的瞬間，是本專欄開設的初衷。
讓我們在這里重溫歷史，汲取經(jīng)驗。
Windows7之家（www.airtaxifl.com），凝聚你我他
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