i殤：始“亂”終棄 跳舞的大象不帶PC

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“咣、咣、咣”，1980年的一天，腳蹬蜥蜴皮牛仔馬靴的一名男子掠過辦公室，滿臉興奮。這天，公司已決定把開發(fā)PC的項目交給了他。他是哪個公司的員工?惠普、IBM，還是蘋果?2010年8月底，記者把這個問題放到自己的微博上，無人能夠正確回答。實際上，此人是IBM的Don Estridge，IBM PC部門的首任負責人。

　　高射炮不打蚊子

　　“才開始做這個項目，我就覺得自己好像已經(jīng)延誤了3個月。”面對IBM員工的質(zhì)詢，比爾·蓋茨舒展了一下被領(lǐng)帶勒得有點緊的脖子。

　　為了表示對IBM的尊重，蓋茨在第一次和IBM打交道時特意穿上了西服。他深夜飛赴Don Estridge所在的城市，次日清晨等一家商店開門后買了條領(lǐng)帶，戴上后匆匆奔赴IBM PC開發(fā)小組駐地——一個漏水的倉庫。

　　這是1980年9月的一天，IBM想讓蓋茨和他的32人組成的微軟公司為自己的PC研發(fā)操作系統(tǒng)。

　　當時，高度集中的大型機運算業(yè)務(wù)正慢慢向小型機和PC分流，這無疑動了IBM的奶酪。IBM高層對此很惱怒，稱他們?yōu)?ldquo;寄生蟲”，但當時IBM 正被美國司法部的反壟斷法上著緊箍咒，不敢踩扁那些“寄生蟲”，當然也不屑與“蟲”共舞。為了證明自己的技術(shù)實力，IBM于1975年研發(fā)了IBM— 5100微電腦。這臺電腦重30磅，配有5英寸顯示器，售價高達5000美元。這完全一個“票友”的做派，其市場反應(yīng)可想而知。

　　IBM公司幾乎從上到下都認為PC是個低檔玩意兒，不值得投入精力參與。只有一個人例外，這個人就是Don Estridge。他效力IBM多年，但并不得志，還差一點被炒了魷魚。Don Estridge的行事做派與IBM傳統(tǒng)員工很不一樣——別人都是西裝革履，他卻喜歡穿著蜥蜴皮牛仔馬靴游蕩。

　　早在蘋果I型電腦問世之初，Estridge就被這臺簡陋的機器迷住了。在IBM的一次會議中，他拿出報紙，指著上面的廣告，提議為IBM技術(shù) 人員購置一批蘋果I型產(chǎn)品，以方便編寫微機程序。高管認為他瘋了，他們認為IBM就是生產(chǎn)計算機的，不可能去買別人的同類產(chǎn)品。于是Estridge私下 買了一臺蘋果I型電腦獨自進行研究。

　　隨著蘋果II型電腦出現(xiàn)在市場上，并且銷售量每月超過千臺，IBM再也坐不住了。IBM的實驗室主任提議打破常規(guī)，秘密組織一個精干小組，在一 年內(nèi)搞出PC來。甚至為了應(yīng)對蘋果創(chuàng)業(yè)時的倉庫文化，他們刻意選擇了一個曾經(jīng)是倉庫的辦公場所。Estridge因為風(fēng)格另類，被選作項目負責人。他們的 目標是超越蘋果。

　　IBM技術(shù)實力雄厚，配套工廠齊全，但那是為IBM大型機準備的。Estridge一改常規(guī)做法，決定不再采用“高射炮打蚊子”的做法來開發(fā) PC，而是直接向供應(yīng)商購買最便宜的元件，IBM只做成品的組裝工作，并與蓋茨合作，預(yù)先在電腦里安裝DOS操作系統(tǒng)。當時的微軟尚處于草創(chuàng)階段，IBM 的青睞讓他們受寵若驚。

　　1981年8月，第一臺IBM PC誕生了，IBM準備為此召開一個新聞發(fā)布會。

　　8月11日晚上，Estridge看著忙碌的小組成員，有些心神不定，他把一個助手拉到一邊，不無憂慮地問：“你說，明天的新聞發(fā)布會有人來嗎?”

　　　“小紅帽歡迎大灰狼”

　　1981年8月12日，IBM PC如期推出。Estridge擔心的新聞發(fā)布會無人出席的場面沒有發(fā)生，但也沒有人表現(xiàn)出過多驚奇和興奮，倒是喬布斯在《華爾街日報》做了一整版的廣 告，內(nèi)容是一行通欄大標題：“歡迎IBM，嚴肅點”(Welcome IBM，Seriously)。

　　“那廣告詞就像是小紅帽歡迎大灰狼，公雞歡迎黃鼠狼一樣愚蠢。”后來蘋果的繼任董事長沉痛地對這個廣告做了這樣的評論。

　　IBM PC誕生數(shù)月后，勢頭迅速壓過風(fēng)頭正勁的蘋果。喬布斯為了反擊IBM PC，匆匆推出尚不成熟的蘋果III，但因質(zhì)量問題慘遭失敗�！　�

　　1983年1月3日出版的《時代周刊》破天荒地將PC列為“年度風(fēng)云人物”，配圖用的就是IBM PC�！稌r代周刊》寫道：“有時候，在一年中最有影響力的不是一個人，而是一個過程;而且整個社會都普遍認定，這一過程將改變所有其他的進程……因此， 《時代周刊》將PC選定為1982年的年度人物。”

　　比爾·蓋茨曾稱，Estridge是他在IBM公司中可以推心置腹的人。雖然兩人時有激烈分歧，但Estridge是少有的可讓他折服的對手。這話是蓋茨多年以后變得勢大力沉?xí)r說的，當時蓋茨和他的團隊唯Estridge馬首是瞻，根本沒有資格稱之為對手。

　　IBM PC銷售一路攀升，到1985年售出了超過100萬臺。PC事業(yè)部成為了年收入達45億美元，擁有上萬員工的IBM的大部門。

　　但是暗流在涌動。在這一段時間里，所有的報紙報道的都是PC，到處都是Estridge的照片，似乎這位中層經(jīng)理已成為IBM最重要的人物。而 且，Estridge始終不讓自己的部門與IBM其他部門結(jié)合，不和IBM的銷售隊伍合作，不愿意向IBM內(nèi)部購買零配件。這引燃了公司上下的嫉妒之火。

　　1985年初，Estridge升職調(diào)任，這可以解讀為明升暗降。3月，滿頭飛霜的Estridge在一個聚會上向手下道別，含著滿眶淚水的全 體人員兩次站起來，鼓掌良久。對于這次調(diào)任，IBM PC部門的員工寧愿相信這是IBM總部對Estridge委以重任，日后他會帶領(lǐng)IBM PC部門再攀巔峰。而且Estridge對IBM的忠誠早已得到證明，他曾回絕了喬布斯為他提供的蘋果總裁職位的邀請，這個職位能讓他獲得每年100萬美 元薪水加100萬美元分紅。

　　IBM PC員工淚水橫流，但夢還在。

　　可是，噩耗很快傳來。

　　人為刀俎 我為魚肉

　　1985年8月2日，Estridge和其太太乘坐的191班機試圖在暴風(fēng)雨中降落時失控，兩人不幸喪生。

　　1985年10月17日，英特爾386處理器發(fā)布，但IBM卻還在286上打轉(zhuǎn)，沒有進軍386的跡象。英特爾幾番懇求，也無進展。其中的緣由 在幾年后水落石出，原來IBM內(nèi)部當時正在開發(fā)自己的286，同時也在發(fā)展專屬的16位操作系統(tǒng)OS/2。這就不難理解IBM為何不愿意接受386了。

　　IBM的傳統(tǒng)之一是盡量自行研制所有的部件和系統(tǒng)，從處理器、內(nèi)存芯片、主機電路板到系統(tǒng)軟件。Estridge離去后，IBM再次走上了眼睛 向內(nèi)的窠臼。IBM的拒絕對英特爾是個重大的打擊，但這種挫折感很快傳遞回IBM，因為IBM很快從康柏公司的成功中發(fā)現(xiàn)了自身的嚴重失策。早在英特爾開 發(fā)386的同時，康柏就在著手設(shè)計386計算機。1987年元旦剛過，386計算機突然成了市場的搶手貨，386處理器的訂單像雪片一樣飛來。

　　經(jīng)此一役，英特爾不需要再仰IBM的鼻息了，真是“金麟豈是池中物，一遇風(fēng)雨變化龍”。

　　那么，此時IBM是否領(lǐng)悟到了Estridge對包括英特爾在內(nèi)的零部件供應(yīng)商的駕馭之道的高明呢?似乎沒有，Estridge也沒向人傳授這 些。當年他做出“開放”和“兼容”策略時，想必也想好了駕馭之道：Estridge在研發(fā)IBM PC時，最合適的處理器有2個：一個是英特爾的8086芯片，另一個是摩托羅拉公司的68000芯片。摩托羅拉的芯片技術(shù)更先進，程序編寫也更方便，但 Estridge選擇英特爾。

　　一條蛟龍歸海去，一匹野馬欲離槽。

　　1985年，Estridge的繼任者洛伊代表IBM PC部門和微軟達成一項協(xié)議，兩家聯(lián)合開發(fā)OS/2操作系統(tǒng)，在未來許可使用費的分配上，IBM可以在自己的電腦上隨意安裝，幾乎分文不費，但允許微軟公 司向其他電腦廠商收取OS/2的使用費，即微軟公司可以向IBM以外的公司出售兩家聯(lián)合可發(fā)的操作系統(tǒng)。洛伊幾乎不假思索地同意了。微軟站在巨人的肩膀 上，完成了原始積累，然后縱身一躍，脫鉤而去。

　　IBM此后在操作系統(tǒng)上曾投入巨資研發(fā)，但在1990年產(chǎn)品推出后不久即敗北。1991年前后，蘋果聯(lián)合IBM、摩托羅拉，開發(fā)了一個叫Power PC的新芯片，也沒有取得成功。

　　“當我加盟IBM的時候，這兩家公司(微軟和英特爾)已從IBM手中奪走了(PC)行業(yè)的最高控制權(quán)。”1993年4月1日，郭士納就任IBM董事長兼CEO，面對IBM PC面臨的尷尬局面，郭士納這樣感慨道。

　　IBM決心要擺脫這一局面，郭士納在《誰說大象不能跳舞?》一書中提到：“我們的賭注就是：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，即能夠?qū)⒏鞣N供應(yīng)商所提供的電腦零部件進行整合的技術(shù)方案，以及(也是更重要的)能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。我們還打賭：芯片速度、 軟件版本、專有系統(tǒng)以及其他類似的東西都會衰亡，而且過一段時間以后，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。”

　　　打短工的成了東家

　　“(IBM)好比一個要過豪華生活的老頭，靠三個兒子來供養(yǎng)，大兒子是做銀行的，二兒子是搞房地產(chǎn)的，三兒子是炸油條的。盡管三兒子油條炸得不 錯，但是要承擔這個責任很困難，所以IBM愿意把它分出來，好專注做其他的業(yè)務(wù)。IBM像是穿著西裝在賣油條，盡管IBM的PC業(yè)務(wù)是可以贏利的，只是它 不應(yīng)該在IBM，因為這樣攤銷太重導(dǎo)致虧損。”柳傳志2004年12月這樣說。

　　聯(lián)想與IBM發(fā)生初次交集的時間可以上推至上世紀90年代前后，當時聯(lián)想尚處于創(chuàng)業(yè)初期，邁著其“貿(mào)工技”策略的第一步：貿(mào)。聯(lián)想曾是IBM某些產(chǎn)品線的代理。1990年聯(lián)想在《中國計算機報》上的一則廣告中稱：“在世界上，IBM代表著計算機發(fā)展的方向。在中國，聯(lián)想集團和IBM一道為您提供 PS/2(IBM的一種286電腦)的超質(zhì)享受。”此時，聯(lián)想已推出了自己的青澀的自有品牌——聯(lián)想286電腦，但還未擔綱演出。

　　1996年5月，蘋果、IBM、網(wǎng)景、Oracle和SUN五家廠商在舊金山成立網(wǎng)絡(luò)計算機聯(lián)盟，聯(lián)合公布了NC的工業(yè)標準，全球有70多家廠 商表示愿意加盟，但其中沒有微軟和英特爾。IBM以此想改變Wintel聯(lián)盟控制下的PC產(chǎn)業(yè)格局，雖以失敗告終，但其轉(zhuǎn)型決心沒變。

　　1995年6月，IBM以35億美元購并Lotus公司。當時這是軟件產(chǎn)業(yè)最大的并購案。進入21世紀，IBM加快了并購步伐，將數(shù)十家軟件公司納入自己的軟件部門，形成了最大商業(yè)軟件產(chǎn)品組合。

　　而PC部門則是IBM打算甩掉的部分。“在這個行業(yè)當中，我們不是特別有競爭力。”IBM高級副總裁兼軟件事業(yè)部總經(jīng)理Steve Mills曾這樣對《中國計算機報》記者說。

　　IBM開始聘請美林證券公司幫助它們在全球范圍內(nèi)尋找買家。2003年10月前后，美林證券公司將聯(lián)想列到目標收購者的第一位。

　　“開始的時候，雙方都有些懷疑。”美林證券負責此案的亞太區(qū)兼并與收購部主管戴凱寧說。有人認為聯(lián)想是在冒險，“不冒險怎么辦，不冒險窩在中國也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。”柳傳志曾這樣說。

　　談判是一個漫長的過程。與IBM接觸的不止聯(lián)想一家。據(jù)稱，在確定聯(lián)想為最終談判對象之前，美國一個財務(wù)投資人對IBM PC表示出了濃厚興趣，其開價也與聯(lián)想相近。日本一家公司也與IBM接觸過。IBM最終還是選擇了聯(lián)想。有分析人士稱，IBM選擇聯(lián)想，是因為聯(lián)想比較 “單純”，在收購IBM PC后，聯(lián)想仍處于其“貿(mào)工技”戰(zhàn)略中“工”的階段，在一段時間內(nèi)不會沖擊IBM利潤豐厚的高端產(chǎn)業(yè)。

　　2004年12月8日，IBM與聯(lián)想正式公布資產(chǎn)購買協(xié)議，擁有30年歷史的IBM PC(從1975年IBM推出微電腦開始計)自此畫上休止符。

　　IBM CEO Sam Palmisano在給IBM員工寫的一封信中稱：“今天，計算機和它的使用再次發(fā)生了大規(guī)模變化——我們將其描述為按需要(而產(chǎn)生)的業(yè)務(wù)。擺在IBM 面前的是巨大無比的機會，這也是為什么我們投資了數(shù)十億美元，加強我們在硬件、軟件、服務(wù)以及核心技術(shù)方面的能力，重點關(guān)注公司轉(zhuǎn)型。”

　　智慧地球序曲?

　　IBM打算成為智慧地球的大腦，IBM全球高級副總裁兼軟件集團總經(jīng)理Steve Mills在2010年3月23日于西安接受《中國計算機報》記者專訪時這樣表示。

　　60多年前，IBM曾立志成為全球的計算中心。1943年，美國IBM公司總裁托馬斯·沃森預(yù)言：“我認為也許5臺計算機就能滿足全世界的需要。”(姜洪軍)

　　記者手記

　　戰(zhàn)略的時間緯度

　　“從長遠的角度來看，我們都死了。”

　　這是經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯說的一句話。他認為世界本質(zhì)上是可感知但又充滿不確定性的，或者說世界在某個短暫的時期可以看做是確定的，但從長期來看是不確定的。

　　如此看來，一旦加進時間坐標，企業(yè)戰(zhàn)略管理在變得清晰的同時，實際上也在游移。

　　如果以本文提到的IBM PC 30年發(fā)展史來看，IBM PC發(fā)展戰(zhàn)略無疑是失敗了，其敗因有三點：首先，錯失PC發(fā)展先機，讓蘋果領(lǐng)先，雖然后來IBM以其實力后發(fā)制人，扳回此局;其次，它錯失了對CPU的控制權(quán);最后，IBM丟掉了對操作系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

　　而從二戰(zhàn)后IBM 60多年的IT業(yè)務(wù)發(fā)展史看，IBM PC發(fā)展規(guī)劃是其整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個戰(zhàn)術(shù)部分，所以，我們看到IBM幾次努力將PC業(yè)務(wù)納入到公司的整體發(fā)展規(guī)劃中，只不過，新生的PC部門桀驁不馴，其 游戲規(guī)則和IBM的既有體系格格不入，IBM PC部門最輝煌的時刻，恰恰是與其母體分割得最清晰的時候，即Don Estridge主政IBM PC時期。

　　在大衛(wèi)·凱琴和艾倫·伊斯納合著的《戰(zhàn)略:基于全球化和企業(yè)道德的思考》一書中提到，好的戰(zhàn)略應(yīng)該讓企業(yè)能“在公司內(nèi)不同業(yè)務(wù)部門之間轉(zhuǎn)移積累技能與經(jīng)驗。如果實施得好，這能帶來可以長時間保持的優(yōu)勢。公司也可以獲得各業(yè)務(wù)部門之間活動共享而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)�？梢怨蚕淼馁Y源包括共用生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道、銷售團隊等價值創(chuàng)造活動。”如果一個部門不能與其他部門產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從戰(zhàn)略的角度來說，是無益的。

　　所以，IBM前董事長兼CEO郭士納努力整合IBM既有的資源，力圖為客戶提供整體解決方案，于是IBM在1995年提出“e- Business”，在2002年提出“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”，在2009年開始提出“智慧地球”。在這些一脈相承的規(guī)劃中，對于IBM而言，PC的重要性日漸降低。在當今的互聯(lián)時代，PC確實已演化成眾多接入終端中的一種。

　　所以，大象舍棄了PC。

　　編者的話

　　“新聞是易碎品，但要把它當成藝術(shù)品去雕琢。”梅爾文·門徹這樣說過。除了當時記者的精深敘述外，還有一個外在的雕琢力量——時間。

　　在記錄20世紀中期以來信息化變革浪潮的浩瀚文字中，有一些特質(zhì)在熠熠閃亮，這些亮點不一定總是成功的榮耀，一些走過的彎路、失敗的技術(shù)和品牌，同樣是人類發(fā)展史上光輝的實踐。記錄他們一閃而過的瞬間，是本專欄開設(shè)的初衷。

　　讓我們在這里重溫歷史，汲取經(jīng)驗�！　�

《中國計算機報》