《IT經理世界》：騰訊的瓶頸

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　　江湖上從不缺乏對騰訊的分析，負面無非是“壟斷、復制、什么多做”，正面主要有“微創(chuàng)新、執(zhí)行力”兩方面�，F在這位不愿具名的某投資銀行分析師對騰訊給出了“建設性”意見。他之所以想公開觀點，是因為第一，騰訊在電子商務和微博等新業(yè)務上遇到前所未有的阻力。而資本市場期望從騰訊成長中獲利。第二，小企業(yè)對騰訊的認識越真實，越可能造就自己。

　　程苓峰：為什么通過一個騰訊員工來傳達觀點？細心的讀者會首先問這個。

　　分析師：厚道。說騰訊的問題，就應該找騰訊的人。你會仔細鑒別，不會允許我亂說話。并且你有公眾身份，能夠放大。這樣，騰訊和非騰訊的人都能夠比較認真地對待這些觀點，有時候自己照鏡子比被別人發(fā)現紐扣系錯了更容易面對一些。這個行業(yè)是個江湖，一攪就亂；樹欲靜而風不止，說話就尤其注意。

　　程苓峰：騰訊遇到瓶頸了？

　　分析師：誰都知道失敗是成功之母。從失敗中吸取教訓，不斷修正通向成功的道路。其實反之亦然：成功是失敗之母。過去成功的經驗經常不適用于新產品或行業(yè)。過去越成功，經驗越豐富，顛覆自己就越難，新事業(yè)就容易失敗。搜索之于微軟，社交網絡之于谷歌都如此。

　　程苓峰：新產品新行業(yè)具體是指？

　　分析師：大大小小有這么幾個。1.賴以成功的QQ平臺是否已經過時了？能否快速轉型為Web2.0平臺。2.網頁和APP相對于客戶端的更快速增長和變化，比如微博、SNS。3.基于QQ平臺形成的產品堆砌和快速盈利套路，能否轉型為平臺經營，算大賬、算長賬。4.電子商務和搜索，騰訊到底懂不懂。世易時移，變法宜矣。對騰訊這樣的公司來說，沒一次滅頂之災是很難自我否定的。

　　程苓峰：阻礙騰訊適應新環(huán)境的經驗，或者說瓶頸，在哪里？

　　分析師：在領先業(yè)務上，騰訊擅長的微創(chuàng)新沒問題；但在一個新業(yè)務上面對領先對手，就需要革命式創(chuàng)新，微創(chuàng)新不管用。舉個例子,騰訊有個經驗叫快速迭代、小步快跑，很多人相信這保證了騰訊在游戲、郵箱等產品的成功，業(yè)內也認同。我的理解是，不斷根據用戶反饋改進產品，不去臆測用戶和市場的態(tài)度而做出大躍進式的發(fā)展。不過這一理念并不一定適用于所有細分行業(yè)。電子商務里，淘寶系是典型的“想清楚，猛投入，高舉高打”。結果是，淘寶很成功，但之前幾次可以大發(fā)展的機遇，拍拍沒抓住。

　　程苓峰：具體講下為什么？

　　分析師：騰訊所熟悉的產品領域是閉環(huán)系統(tǒng)，也就是100%控制用戶體驗，聊天、游戲、郵箱都如此。但電子商務C2C是開放系統(tǒng)，平臺只能控制前半端用戶體驗，無法保證后半端比如貨物的及時遞送和售后。如果不撬動足夠多的資源來共同發(fā)力，就很難保證全鏈條的用戶體驗。為此，淘寶在對效果缺乏足夠把握的情況下一上來就砸上億元人民幣打央視廣告，意在短期內激發(fā)第三方的信心和資源投入。

　　程苓峰：這跟傳統(tǒng)的互聯網產品理念不和諧嗎？

　　分析師：這跟快速迭代、小步快跑不太和諧。淘寶一上來上億元廣告，不是小步。在效果未知情況下大投入，與快速迭代所體現的摸著數據過河的思路不一樣。比如，中央政府要投4萬億元刺激經濟。政府期望整個經濟因為這4萬億元“餌”而同時成倍投入，所以必須高舉高打而不能先投一點、看情況再投入。C2C也一樣是個循環(huán)，要激發(fā)循環(huán)需要一次性大投入突破臨界點。

　　程苓峰：騰訊在看清一件事情后是會愿意大投入的。

　　分析師：但一些習慣或流程，阻礙下面人將新的有風險的意見傳遞上去并付諸實施。而EVP以上的決策層人數不多，每天處理大量的事務，工作飽和，沒精力了解到每條業(yè)務線具體細節(jié)。于是，執(zhí)行層能看到一些機會，但因未經過驗證、有風險而不愿強勢推進；而決策層因其所處位置，很多事情無法第一時間看明白，難免決策滯后。

　　程苓峰：你認為如何緩解？

　　分析師：方法之一是決策層更開放，把業(yè)務過問得更細致，縮短信息傳遞的時間成本。但這必定會帶來新問題。當決策層過問過細，又導致了執(zhí)行層發(fā)揮空間被壓縮，當執(zhí)行層更多用手而不是用腦去工作，本身執(zhí)行的東西也很難出彩。所以這是個副作用比較大的癥狀緩解型的藥方。

　　程苓峰：所以其實并不可行？

　　分析師：是的。唯獨有一種不同的情況，就是發(fā)生危機。此時，事件的結果會深深地觸及決策層心靈，決策層有機會、有動力、有環(huán)境進行一次徹底反思，進而產生更多理念和機制改進，在推行時又有執(zhí)行層長期渴望但無法實現的若干理念的輔佐，因此成效可能會顯著提高。不過一個有自學能力的組織，不應只在危機時才頓悟。平常要能有漸悟，一些業(yè)務的發(fā)展也許會比現在更好。

　　程苓峰：這個風格跟公司的傳統(tǒng)業(yè)務關系大嗎？

　　分析師：此種思路反差確實與業(yè)務根基息息相關。騰訊被某些人說成“沙漠綠洲”，一個有能力不依賴任何第三方而自給自足的系統(tǒng)。但“中國互聯網三大家”的另外兩家阿里和百度卻天生是社會性公司，一旦離開合作伙伴就不能活，依賴第三方商家和網站提供商品和內容。這導致兩種公司的文化差異。一種更關心：若對手搶走一片綠洲，我會如何？另一種更關心：若失去伙伴或伙伴的信賴，我會如何？

　　程苓峰：傳統(tǒng)風格還有其他你認為的瓶頸嗎？

　　分析師：騰訊有幾十個業(yè)務部門，頭兒是總經理（GM），相當于這部門的CEO。一個GM有兩三個助理總經理（AGM）輔佐。但據我所知，騰訊GM們的實際施展空間比較小，大量時間在諸如考核、審批、商業(yè)計劃等行政事務上，說CAO（首席行政官）要比CEO更恰當。實際上是AGM在領導具體業(yè)務，他們的業(yè)務發(fā)言權比GM大，如果意見與GM不一致，GM就不能拍板，需要上升到更高的層面。

　　程苓峰：這會導致什么？

　　分析師：如果GM想插手深一點，AGM或關聯部門的leader可能會有不同意見，這時就需要引入EVP，使他們介入更深。于是很多部門級決策都會到EVP層面。協調成本不小。騰訊的決策層是我從業(yè)以來見過上市公司里最勤奮、最敬業(yè)的一幫人。不過他們也是人，不吃不睡每天24小時，在他們能決策的事上，數量不是無限，質量也不是100%的好。我想說的是：騰訊業(yè)務線很多，這個現狀對穩(wěn)定的業(yè)務有好處。但對新業(yè)務，不斷上升決策層、耗時過長，不太能充分激勵業(yè)務骨干。

　　程苓峰：績效是要考核的，這不能激勵骨干嗎？

　　分析師：推進成本太大就會打擊積極性。假設一個新業(yè)務是否要打廣告這種事，就要郵件討論一兩個月才能決策，失望是必然的。電商的時間窗口也就兩三年。其實幾個關鍵人物是知道該怎么干的，走郵件只是試圖“在集體層面自圓其說”。最好的情況應該是GM站出來說，就這么干，干對了算大家的，干錯了算我的。但實際情況是，目前的組織架構里，對于業(yè)務部門來講，GM是CEO，EVP應該算是投資人，但似乎是投資人而不是CEO在管公司。

　　程苓峰：你的建議是？

　　分析師：新業(yè)務新做法。騰訊傳統(tǒng)是做十說一，淘寶風格是做一說十。騰訊是先驗證再說話，淘寶先說話再摸索。騰訊說開放就是“開放”，淘寶說開放就是“大淘寶”，讓人記得住，很形象，營銷啊。這是第一，還有第二，該投入就要投入。騰訊對風險敏感，做很快有收效的、算得出來的動作。但淘寶在什么都不知道的情況下打1億元廣告，ROI為零。淘寶有借鑒之處。在傳承騰訊文化的基礎上，還要找到方法，讓決策層能更快更容易地“學”會：如何快速想明白一件事，而不是在一些重要但不緊急的事上，想不明白、看不清楚就先放一放了。

　　程苓峰：你說了淘寶，那百度呢？

　　分析師：百度有意思。業(yè)內有人覺得百度管理水平不怎么強，整個公司就是個大事業(yè)部，新業(yè)務發(fā)展不起來。于是承認現實，一不做二不休，出錢、出資源和別人合資，另起一攤單獨搞。給的資源支持也算做錢。騰訊不一樣，各業(yè)務線走的是“融合”，但正因為新業(yè)務需要其他部門引入資源，所以才不斷上升決策層以圈入更多的高層參與，導致多方管理。如能形成一套公司總部出資源，子公司用自己的方式，利用總部的資源做子公司的業(yè)務，也許會更有效地管理和激勵。

　　程苓峰：是否有必要一分為二，傳統(tǒng)和創(chuàng)新業(yè)務分開處理？

　　分析師：不能否認，騰訊現在的虛擬團隊、跨部門跨業(yè)務系統(tǒng)的合作模式，對于很多業(yè)務很有效。但對比較新的，或者在總部做起來比較難、束縛較多或協作成本較高的業(yè)務，騰訊不妨考慮這種模式來運作。前提是，能夠把這兩種業(yè)務先標識性清楚，哪個是內地，哪個是經濟特區(qū)。

　　程苓峰：似乎騰訊也有意做組織架構的調整。

　　分析師：聽說組團去思科學習管理體系，一種跨部門的決策團隊，下放決策權。2001年思科大虧損，錢伯斯再造組織，把階梯型架構打散，建立理事會。其成員是各部門高管，薪酬更多取決于其所屬理事會成功程度，而非個人部門業(yè)績好壞。這樣能從公司整體范圍思考問題。但我看來，實質性改變的標志在于，現有的執(zhí)行層成員能否真正在理事會起到一些目前只有決策層才能起到的作用。

　　程苓峰：那你覺得騰訊意識到這些“瓶頸”了嗎？

　　分析師：當然。騰訊在中國最先做微博——滔滔，按社區(qū)的思路做，不火。后來就學習新浪，按媒體思路做。春節(jié)開始大打廣告。調整算及時。這一點很重要：媒體是門大生意，不是小生意。所謂小生意，就是ROI要算清楚，投入產出的對應很強很直接。但大生意，就是投入產出的一一對應性不強。你不能說今天多采購一部電視劇，明天就能帶來多少廣告。媒體廣告是品牌驅動，品牌需要一個臨界點。這個臨界點需要一次性投入。

　　程苓峰：騰訊傳統(tǒng)業(yè)務是大生意還是小生意？

　　分析師：再說白了，媒體是向Business收費，而騰訊習慣的業(yè)務是向Customer收費。前者是大生意，后者是小生意。大生意，是要大思考，要靠大規(guī)劃，有時候甚至是靠sense，而不是用公式來計算出來。公司應當形成一種快速的“想清楚”、“看明白”的能力、必要時 “高舉高打”的能力。這不是僅僅“快速迭代”就能看到效果的。在微博上的調整，表示騰訊能意識到，能改變。但在泛電子商務上，還期待有大動作。

　　程苓峰：這個瓶頸你認為是戰(zhàn)術級還是戰(zhàn)略級？要命么？

　　分析師：是戰(zhàn)略級，但不至于要命。之所以有這個判斷，還是認同騰訊的基礎面：團隊能力強，爭一口氣的決心大。創(chuàng)始團隊還在，很完整，有精神傳承。他們肯定不是為了錢或者一般意義上的工作，而是有使命感。有這些人在，早晚能建成一個真正能快速學習的組織。但必定免不了犯錯和相應的成本。

　　程苓峰：你這些看法，馬化騰有回應嗎？

　　分析師：沒跟pony直接交流過。其實我們外人都是盲人摸象，憑印象和經驗下判斷、給建議。最全局的信息只有馬化騰自己才能掌握。他那個高度的人，只有靠自己去悟。孤獨到極處，刺激到極處。