一個(gè)蘋果，兩個(gè)味道

Win7之家（ www.airtaxifl.com）：一個(gè)蘋果，兩個(gè)味道

　　文匯報(bào)記者  何連弟

　　三百多年前，一顆蘋果從樹上掉下，引起牛頓思考，發(fā)現(xiàn)了萬有引力定律；三十三年前，喬布斯創(chuàng)建蘋果電腦，人類的數(shù)字生活就此改變。今天，牛頓的那個(gè)蘋果已無處可找，喬布斯的“缺口”蘋果，卻已散布在世界的角角落落……面對(duì)這顆被咬掉一口的蘋果，中國(guó)企業(yè)做何感想？

　　蘋果，這家全球市值最高的科技公司，每年都有革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品推出，iPod、iPhone、iPad等創(chuàng)新產(chǎn)品都領(lǐng)風(fēng)氣之先。本期“管理學(xué)者圓桌談”，專家圍繞“蘋果的創(chuàng)新與保守”，分析了這家創(chuàng)新型科技公司的創(chuàng)新模式選擇及其實(shí)現(xiàn)路徑。專家認(rèn)為，蘋果最大的成功是把產(chǎn)品做成了一個(gè)平臺(tái)，構(gòu)建了一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。因此對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，學(xué)習(xí)蘋果的技術(shù)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，將兩者結(jié)合起來更具有現(xiàn)實(shí)意義。

　　圓桌嘉賓 創(chuàng)新：蘋果的個(gè)性基因

　　問：蘋果的創(chuàng)新不斷給人驚喜，然而，蘋果在操作系統(tǒng)方面又非常封閉，也被人批評(píng)為非常保守。如何看待這個(gè)自我矛盾的蘋果，它選擇創(chuàng)新和保守的理由又是什么呢？

　　駱品亮：如果對(duì)蘋果的創(chuàng)新軌跡做個(gè)簡(jiǎn)單梳理，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)有個(gè)轉(zhuǎn)型過程。

　　創(chuàng)新類型的選擇與企業(yè)商業(yè)架構(gòu)有關(guān)。一開始蘋果屬于復(fù)雜系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)，面對(duì)的是小眾市場(chǎng)或分眾市場(chǎng)，追求的是價(jià)值創(chuàng)新及其產(chǎn)生的超額價(jià)值回報(bào)。大家說蘋果封閉，是因?yàn)樗�的操作系統(tǒng)是一種顛覆性的創(chuàng)新，純粹技術(shù)意義上的創(chuàng)新，與既有的替代技術(shù)不兼容。技術(shù)變革要顛覆并替代已有的主導(dǎo)技術(shù)，需要10倍的性能，這就是安迪·葛羅夫定律，實(shí)際上需要一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)來推動(dòng)。蘋果操作系統(tǒng)的封閉，從引領(lǐng)技術(shù)潮流、超越對(duì)手的角度來講是對(duì)的，但蘋果自身還不夠強(qiáng)大，單靠自己不能形成正反饋，無法以一己之力樹立操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。后來許多學(xué)者、包括蘋果公司自己對(duì)此進(jìn)行反思，認(rèn)為蘋果公司在電腦領(lǐng)域落伍的主要原因，就是一開始沒有像IBM那樣構(gòu)建開放的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也就是說沒有找到蹺蹺板的借力點(diǎn)。

　　那么，面對(duì)衰退蘋果用了怎樣一種創(chuàng)新模式呢？按照公司進(jìn)化論學(xué)者摩爾的說法，它選擇了有機(jī)創(chuàng)新模式，就是把創(chuàng)新資源集中在某一個(gè)比較小的領(lǐng)域，從電腦領(lǐng)域轉(zhuǎn)到民用電子產(chǎn)品行業(yè)。這里面有個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是蘋果從復(fù)雜系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)向規(guī)模運(yùn)營(yíng)型企業(yè)，面向的是大眾市場(chǎng)，追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。蘋果的創(chuàng)新戰(zhàn)略也發(fā)生了變革，強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品創(chuàng)新與營(yíng)銷創(chuàng)新，需要構(gòu)建一個(gè)新的價(jià)值鏈，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，并具有超強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈整合運(yùn)營(yíng)能力。比如在合作伙伴方面，iTunes內(nèi)容蘋果自己沒法做，需要內(nèi)容提供商提供在線音樂資源，所以這時(shí)候它不能再封閉了，它不但需要開放自己的產(chǎn)品，還需要尋求產(chǎn)業(yè)鏈上的互補(bǔ)資源，才能為顧客提供完整的服務(wù)功能。

　　張喆：上世紀(jì)90年代之前，蘋果雖然有一波一波革命性的創(chuàng)新，但沒有站上產(chǎn)業(yè)的巔峰，而是IBM、微軟站在那里。因?yàn)樘O果要做顛覆性的創(chuàng)新，所以要形成一個(gè)封閉環(huán)境，構(gòu)建自身的生態(tài)系統(tǒng)。在這過程中，它偏向純的技術(shù)、搞產(chǎn)品導(dǎo)向，跟市場(chǎng)是有距離的。

　　經(jīng)歷前20年的曲折發(fā)展，1996年喬布斯重返蘋果擔(dān)任CEO之后開始改變。蘋果從專業(yè)小眾走向普通大眾，為保持消費(fèi)者的一致性，習(xí)慣用微軟操作系統(tǒng)的，也可以兼容，同時(shí)價(jià)格也降下來了。

　　蘋果一直在堅(jiān)持創(chuàng)新基因，路徑?jīng)]有大的改變，但創(chuàng)新的方式在改變。從最早的技術(shù)導(dǎo)向型創(chuàng)新，轉(zhuǎn)到了今天的價(jià)值創(chuàng)新，這是商業(yè)模式的改變。

　　最突出的例子就是iPod與iTunes。回顧歷史，1999年三星就已開發(fā)出MP3，而iPod直到2001年才出來；1999年美國(guó)東北大學(xué)學(xué)生ShawnFanning開發(fā)出Napster，可以免費(fèi)下載音樂，蘋果在此創(chuàng)意推動(dòng)下與音樂發(fā)行公司商談，最終推出了iTunes。雖然這兩樣?xùn)|西都不是蘋果首創(chuàng)的，但蘋果把它們有機(jī)結(jié)合起來，做到“產(chǎn)品+內(nèi)容”的組合，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新，很好地構(gòu)建了一個(gè)雙邊市場(chǎng)，使產(chǎn)品連接兩邊不同的用戶，本身做成了一個(gè)平臺(tái)。

　　在這個(gè)平臺(tái)上，隨著一邊用戶的增多、價(jià)值的體現(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致另外一邊用戶數(shù)量的增加。無論是iMac、iPod，還是iPhone、iPad，你會(huì)發(fā)現(xiàn)蘋果的產(chǎn)品一邊連著廣大消費(fèi)者，另外一邊聯(lián)系著應(yīng)用程序開發(fā)商。這樣一個(gè)平臺(tái)建立起來，既有跨邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也有同邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，很多人看別人用iPhone，就有一個(gè)追隨效應(yīng)。由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的作用，成功的平臺(tái)享有遞增的規(guī)模效益。

　　所以說，今天蘋果的創(chuàng)新不是僅僅著眼于產(chǎn)品，而是把產(chǎn)品做成一個(gè)平臺(tái)。隨著使用蘋果產(chǎn)品的人越來越多，愿意做應(yīng)用程序開發(fā)的人也越來越多，當(dāng)然聚集效應(yīng)就出現(xiàn)了。由此，它的顛覆性創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)就構(gòu)建起來了。

　　劉明宇：蘋果的創(chuàng)新體現(xiàn)在三個(gè)方面。

　　首先，蘋果進(jìn)行了重要的戰(zhàn)略創(chuàng)新，由原來技術(shù)的狂熱崇拜轉(zhuǎn)向了以用戶體驗(yàn)為中心，讓用戶感覺使用比較容易，符合自己的習(xí)慣。

　　其次，蘋果進(jìn)行了市場(chǎng)創(chuàng)新。蘋果把創(chuàng)新產(chǎn)品定位在一個(gè)前人沒有關(guān)注的新的細(xì)分市場(chǎng)，因此找到了新的客戶群體。例如，iPad是定位于筆記本和手機(jī)之間的中間市場(chǎng)。

　　第三，蘋果顛覆了傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新理念，用簡(jiǎn)單為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在高科技產(chǎn)品越做越復(fù)雜的時(shí)候，蘋果反其道而行之，通過功能簡(jiǎn)化做減法。

　　蘋果的保守體現(xiàn)在其創(chuàng)新平臺(tái)的相對(duì)封閉特征以及對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)。蘋果的操作系統(tǒng)相對(duì)比較封閉，與其他系統(tǒng)不兼容。如果別人要在它的平臺(tái)上開發(fā)軟件，增加一些功能，蘋果是要收費(fèi)的。

　　蘋果的創(chuàng)新和保守揭示的是戰(zhàn)略創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在邏輯聯(lián)系�；�于蘋果的戰(zhàn)略新思維，它把偏好精美、簡(jiǎn)約風(fēng)格的客戶作為自己的目標(biāo)客戶，在一個(gè)相對(duì)封閉的范圍內(nèi)高效地組織資源，實(shí)現(xiàn)上述價(jià)值的創(chuàng)造。蘋果用卓越的創(chuàng)新吸引了大量的消費(fèi)者，形成了一個(gè)平臺(tái)，所以有比較好的討價(jià)還價(jià)能力，形成了對(duì)進(jìn)入平臺(tái)的軟件、硬件提供商的強(qiáng)勢(shì)地位。

轉(zhuǎn)型：過程可以借鑒

　　問：中國(guó)企業(yè)一直在尋求創(chuàng)新模式、創(chuàng)新能力的突破，它們能不能學(xué)蘋果？怎樣才能學(xué)到一些東西？

　　駱品亮：通常來說，開放有四個(gè)層面。第一層面，會(huì)不會(huì)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開放，如開放源代碼、自由軟件；第二層面，會(huì)不會(huì)對(duì)合作伙伴、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)開放，這些是互補(bǔ)廠商，不是與你瓜分市場(chǎng)，而是共同做大市場(chǎng)；第三層面，對(duì)不對(duì)用戶開放，讓用戶了解你，因?yàn)楝F(xiàn)在創(chuàng)新更多是需求導(dǎo)向，甚至是用戶參與創(chuàng)新；第四層面，對(duì)公司內(nèi)部的創(chuàng)新人員是不是開放。

　　一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)里，大家分頭在做，互相不知道對(duì)方做什么，要靠上邊的人協(xié)調(diào)，蘋果的創(chuàng)新文化就是這樣，它是封閉型的。它能選擇保守型或封閉型的創(chuàng)新，有兩個(gè)核心：一是強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，二是強(qiáng)大的市場(chǎng)開拓能力。

　　說實(shí)話，蘋果這種創(chuàng)新模式要延伸到商業(yè)領(lǐng)域、消費(fèi)領(lǐng)域是有點(diǎn)困難的。以iPhone為例，一邊是電信運(yùn)營(yíng)商，一邊是手機(jī)供應(yīng)商�，F(xiàn)在聯(lián)通協(xié)議用戶為何出現(xiàn)拆機(jī)，就是因?yàn)?G的內(nèi)容服務(wù)創(chuàng)新花樣不多，還是在2G基礎(chǔ)上的內(nèi)容。對(duì)運(yùn)營(yíng)商來講，一方面要了解用戶，一方面要技術(shù)推動(dòng)；對(duì)供應(yīng)商來講，iPhone對(duì)產(chǎn)業(yè)上下游、對(duì)運(yùn)營(yíng)商要提供一些開放的接口，形成新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

　　平臺(tái)型企業(yè)應(yīng)該開放，開放以后能否收費(fèi)，這個(gè)要看具體情況。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要不要收？這是一個(gè)博弈。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒人愿意收費(fèi)，你就不能收費(fèi)。獨(dú)家壟斷不行，一方面政府規(guī)制部門會(huì)干預(yù)，另一方面市場(chǎng)會(huì)自我調(diào)節(jié)，有自發(fā)的抵抗機(jī)制出來，Unix系統(tǒng)誕生就是這個(gè)道理。一個(gè)領(lǐng)域只有一家企業(yè)不行，兩家容易形成合謀，三家就能相互制衡。

　　此外，能否收費(fèi)還跟企業(yè)類型有關(guān)。比如做復(fù)雜系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)是先開放后收費(fèi)，產(chǎn)品賣到一定數(shù)量就轉(zhuǎn)型做平臺(tái)服務(wù)商，開放給第三方企業(yè)在上面提供增值服務(wù)。這里涉及到向第三方開放什么樣的東西，開放到什么程度。如果不開放，沒法讓人相信這個(gè)平臺(tái)是個(gè)很好的生態(tài)系統(tǒng)；全部開放的話，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)獲得信息，贏利模式在哪里？

　　因此，開放和封閉要看公司類型，要看產(chǎn)品生命周期。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來講，一開始總是希望通過一些引進(jìn)、合作創(chuàng)新，然后集成創(chuàng)新，慢慢走向原始創(chuàng)新，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。

　　張喆：無論國(guó)內(nèi)公司還是國(guó)外公司，模仿蘋果都有一定難度。蘋果采用的是顛覆性創(chuàng)新，或叫突破性創(chuàng)新，是革命性的。而絕大多數(shù)創(chuàng)新都是繼承性創(chuàng)新，或叫漸進(jìn)性創(chuàng)新，從自身資源和能力角度來說，絕大多數(shù)公司能做的也是這種創(chuàng)新。而國(guó)內(nèi)很有特色的山寨產(chǎn)品，我們只能叫模仿式創(chuàng)新。

　　事實(shí)上，并不是每個(gè)公司都有資源和能力去做顛覆性創(chuàng)新。即便對(duì)索尼這樣的企業(yè)，從推出PS到eyetoy，它也在權(quán)衡，能否從專業(yè)游戲玩家市場(chǎng)推到普通大眾市場(chǎng)。

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，蘋果引出的思考是，從它原來純粹技術(shù)導(dǎo)向的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)到客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新，這個(gè)過程可以借鑒；而在公司不具備相應(yīng)資源和能力的情況下，創(chuàng)新路徑是蠻難模擬的。

　　劉明宇：中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新分為兩類，一類就技術(shù)而技術(shù)，忽略了消費(fèi)者的感受；另一類完全跟著現(xiàn)實(shí)的需求走，有什么產(chǎn)品就跟風(fēng)。這兩種創(chuàng)新都會(huì)使自己陷入困境，企業(yè)需要突破單一的思維，考慮怎么樣才能形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　更高的創(chuàng)新能力是形成一個(gè)創(chuàng)新平臺(tái)，聯(lián)合其他企業(yè)一起創(chuàng)新。技術(shù)很容易被超越，需求也很容易改變，蘋果的秘訣是通過平臺(tái)整合資源，引領(lǐng)改變，并在這個(gè)過程中不斷積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)業(yè)鏈整合：國(guó)內(nèi)企業(yè)的短板

　　問：微博上有個(gè)笑話，比爾·蓋茨說，我們?nèi)�家從來不吃蘋果；喬布斯回?fù)�，我家一個(gè)窗戶都沒有。國(guó)外創(chuàng)新的企業(yè)都專注于做某樣?xùn)|西，而中國(guó)企業(yè)為何常常缺乏堅(jiān)持，哪個(gè)好就做那個(gè)，賺一票就走，在資金、技術(shù)、人力投入上造成大量浪費(fèi)？

　　駱品亮：中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)功能上的花樣吸引眼球，這是產(chǎn)品創(chuàng)新，不是架構(gòu)創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新，不是顛覆性的創(chuàng)新。關(guān)鍵是它們沒有核心能力，所以現(xiàn)在只是在外圍上創(chuàng)新。山寨產(chǎn)品也是這樣，有市場(chǎng)捕捉能力，用戶需要什么就有什么，從某種意義上它也是對(duì)的，但這種價(jià)值還需市場(chǎng)評(píng)價(jià)。

　　創(chuàng)新有兩種，一種是技術(shù)推動(dòng)，一種是需求拉動(dòng)。創(chuàng)新的本質(zhì)要形成差異化，而不是同化。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)沒有形成核心的、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是比較浮躁。

　　劉明宇：要避免剛才提的問題，我們可以借鑒蘋果。模仿蘋果的山寨產(chǎn)品，與蘋果的差異在哪里？蘋果的優(yōu)勢(shì)，是給消費(fèi)者提供了創(chuàng)新的個(gè)性化空間。消費(fèi)者通過這個(gè)平臺(tái)可以下載軟件、喜歡的音樂，形成自己個(gè)性化體驗(yàn)的組合。我們?nèi)绻�只是通過創(chuàng)新給消費(fèi)者一個(gè)確定的功能，這種創(chuàng)新就很有限，容易被模仿。要賦予消費(fèi)者創(chuàng)新的自由空間，讓消費(fèi)者直接參與到創(chuàng)新中來。這正是中國(guó)企業(yè)與蘋果在創(chuàng)新理念上的差距。

　　問：中國(guó)企業(yè)缺乏顛覆性的創(chuàng)新，與我們的外部環(huán)境有沒有關(guān)系？如美國(guó)嚴(yán)格的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)即便有創(chuàng)新成果，也常常很快就被人抄襲？

　　駱品亮：中國(guó)企業(yè)大多比較封閉，比較自我為中心，相互之間缺少溝通，整個(gè)創(chuàng)新系統(tǒng)是外生的。

　　剛才提到，創(chuàng)新需要一個(gè)技術(shù)能力，一個(gè)市場(chǎng)開拓能力，另外還有一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。中國(guó)企業(yè)非常缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，在價(jià)值鏈上我們處于底谷，因此無法做封閉系統(tǒng)，誰都掌控不了，無法獨(dú)立形成產(chǎn)業(yè)鏈。今天我們非常強(qiáng)調(diào)，在成熟衰弱期要有機(jī)創(chuàng)新，要有一個(gè)價(jià)值主張，構(gòu)造一個(gè)新的價(jià)值鏈；而在成長(zhǎng)期要有顛覆性創(chuàng)新，打破原有的產(chǎn)業(yè)鏈。

企業(yè)家：創(chuàng)新的原動(dòng)力

　　問：有種說法，蘋果的財(cái)富不依賴外力，只依賴喬布斯一人之力。他已將蘋果帶至云端，但稍有不慎可能就會(huì)跌落萬丈深淵。從管理的角度來看，單純依賴企業(yè)家的創(chuàng)新是否比較危險(xiǎn)，制度應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用？

　　駱品亮：企業(yè)家的基本職能就是創(chuàng)新，但是老是依賴一個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)袖，如喬布斯萬一有個(gè)閃失，確實(shí)比較危險(xiǎn)。企業(yè)能不能形成創(chuàng)新文化，萬一人不在，仍能形成創(chuàng)新慣性、自我去發(fā)展？這個(gè)當(dāng)然很好，但創(chuàng)新與其他活動(dòng)不一樣，一旦制度化就容易變成剛性，所以這是雙刃劍。

　　創(chuàng)新要有一種氛圍，也可以叫創(chuàng)新文化，但最終還是要靠人，制度只是一種支持條件和保障。創(chuàng)新人員的活動(dòng)和管理比較復(fù)雜，用管藍(lán)領(lǐng)工人的方法去管理創(chuàng)新人員，包括用KPI考核，都可能引發(fā)創(chuàng)新畸形。當(dāng)創(chuàng)新活動(dòng)跟制度有沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要高瞻遠(yuǎn)矚，鼓勵(lì)戰(zhàn)略性創(chuàng)新；如果用僵硬的制度評(píng)審，創(chuàng)新很容易夭折。

　　另外，很多創(chuàng)新成果不一定是在規(guī)規(guī)矩矩的辦公室時(shí)間里出來的，要給創(chuàng)新人員充分自由。創(chuàng)新文化要有制度支持，但不是用條條框框制約，所以需要有創(chuàng)新魄力的企業(yè)家。

　　張喆：企業(yè)家本身也是一個(gè)品牌，跟企業(yè)品牌相互呼應(yīng)，但把所有雞蛋放在企業(yè)家一個(gè)籃子里，當(dāng)然也危險(xiǎn)。IT企業(yè)里都是知識(shí)型員工，Google給員工占工作時(shí)間20%的自由時(shí)間，用于他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上，還專門設(shè)置管理部門，如果做出成果給予激勵(lì)。當(dāng)然，它這么做更多是考慮創(chuàng)新文化的培養(yǎng)，其實(shí)20%的自由時(shí)間不容易考核，但它給員工這樣的信任，有很多創(chuàng)新確實(shí)是在20%的時(shí)間里做出來的。

　　劉明宇：按照熊彼特的定義，企業(yè)家的使命就是創(chuàng)新。企業(yè)家是創(chuàng)新的動(dòng)力源，是企業(yè)變革的舵手；企業(yè)找到方向后，應(yīng)該由管理者進(jìn)一步用制度把符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的東西固定下來，才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的積累。企業(yè)家通過創(chuàng)新增加價(jià)值，管理專家通過效率提升增加價(jià)值，兩者結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化。

　　問：蘋果以其卓越的創(chuàng)新締造了一個(gè)個(gè)神話，但它真的無懈可擊嗎？蘋果面臨的最大威脅，可能來自哪里？

　　張喆：我們印象深刻的是蘋果那些顛覆性的產(chǎn)品，其實(shí)過程中它也在做大量漸進(jìn)式的改進(jìn)和繼承式的產(chǎn)品。每家企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，都有一個(gè)考量，如何組合創(chuàng)新。我們看到的是蘋果成功的一面，其實(shí)背后80%可能是失敗的，20%的成功里面，可能也只有1%是顛覆性的。

　　駱品亮：成功的技術(shù)創(chuàng)新業(yè)需要成功的市場(chǎng)營(yíng)銷策略�，F(xiàn)在我對(duì)iPad就不是很看好，主要有幾方面原因。一是可能會(huì)有消費(fèi)者抵制，因?yàn)橄�費(fèi)者的慣性較難克服，轉(zhuǎn)移成本比較大；二是替代者的圍剿，你現(xiàn)在要顛覆、替代當(dāng)前這些產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)聯(lián)合起來形成聯(lián)盟，你就很難推廣。

　　這里面的關(guān)鍵問題，還是沒有形成一個(gè)共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，轉(zhuǎn)移通道沒有構(gòu)建起來。要取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)同，讓它贊同你、使用你，覺得這個(gè)技術(shù)符合它的利益，而不是搶奪市場(chǎng)、消滅對(duì)手。

　　當(dāng)然，開放不是簡(jiǎn)單的或開放或封閉的所謂“0-1決策”問題。一般來講，開放是有條件的開放，核心層要保密。開放和封閉沒有定式可以用，要盡量降低擁護(hù)轉(zhuǎn)移成本。比如標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致技術(shù)擱淺，消費(fèi)者擔(dān)心成本太高。

　　劉明宇：蘋果的局限孕育在成功里面。它相對(duì)封閉的模式也有不足之處，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)變化這么快的情況下，如果在一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)里進(jìn)行創(chuàng)新，給消費(fèi)者的選擇一定是有限的。和Google的開放平臺(tái)相比較，有些消費(fèi)者的需求在開放平臺(tái)這里可以得到更好的滿足。

　　當(dāng)然，這兩種模式并非一個(gè)必須淘汰另一個(gè)，而是共存。蘋果面對(duì)開放系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，要把成功的方面再進(jìn)一步推向極致，做開放系統(tǒng)提供不了的更高品質(zhì)的創(chuàng)新，找到更忠實(shí)于它的市場(chǎng)群體。其他企業(yè)也可以利用開放創(chuàng)新的模式，通過給消費(fèi)者提供更多低成本、個(gè)性化的選擇空間，形成自己的優(yōu)勢(shì)。